Yahuups

15 de Mayo del 2015
Publicado por Grupo Reforma

Las empresas cuando nacen son flexibles, veloces, oportunistas; si lo hacen bien y tienen suerte, crecen y algunas crecen mucho. La confirmación de su éxito, el crecimiento, pronto se convierte en la razón de su fracaso: una empresa grande tiende a ser inflexible, a perder velocidad para adaptarse y a volverse insensible frente a la detección de oportunidades. Yahoo parece atrapada en esta dinámica y abundan ideas de “lo que tiene que hacer” para evitar el colapso.

Marissa Mayer, su CEO, una atractiva rubia, ingeniera, ex-ejecutiva de Google y con una reputación de ser directa y calculadora, se ha gastado más de $2.1 billones de dólares para adquirir 52 nuevas empresas en un período de 3 años. Sin embargo, el ingreso está estancado y se mantiene plano. Pareciera que el ingreso incremental que estas 52 compras pudieran haber aportado se diluyó tan pronto fueran adquiridas.

Comprar empresas es una práctica común, sobre todo en giros de tecnología, ya que prefieren adquirir la innovación a través de terceros, en lugar de gestionar la innovación internamente. La razón es que las áreas de innovación dentro de las empresas se estrellan contra la cultura existente, la inercia y las métricas operativas que no tienen tiempo ni paciencia para que se den los frutos de la innovación. Casi por diseño y por configuración, el área de innovación está destinada, infelizmente, a extinguirse.

Naturalmente que existen casos exitosos de fusión, aunque la evidencia empírica confirma que muchas veces se destruye valor en lugar de aumentarlo. Es que la empresa adquirente engulle culturalmente a la adquirida y le pasa los valores y prácticas predominantes hasta que desaparecen el “alma” y las competencias de la empresa adquirida; lo fascinante es que se trata de procesos inconscientes.

Otro reto es la burocracia instalada para controlar y ejecutar, ya que con el tiempo se convierte en, como lo indica su nombre: burocrática. Como si fuera un mandato biológico, la burocracia tiene como principal interés el de sobrevivir. Este interés sobrepasa los intereses de la compañía y los de sus clientes.

Lo anterior puede apreciarse en compañías que están en erosión, que se defienden culpando a otros y negando cualquier posibilidad de que la falla esté en el equipo directivo. Se atribuyen los éxitos sin considerar las variables exógenas pero niegan los fracasos y, aquí sí, se los atribuyen a las variables exógenas.

Independientemente de los aciertos o desaciertos, lo más relevante es que Mayer toma las riendas de un negocio que viene de bajada, que perdió momentum y cuyo modelo de negocio inicial cayó en la irrelevancia y/o fue superado con creces por competidores. El tema central es cómo replantear a la organización para dejar de estar a la defensiva y concentrarse en encontrar un nuevo nicho.

Mayer ha intentado de todo: contratar ejecutivos estrella y personas famosas que patrocinen sus productos, acelerar la incursión a la parte móvil, revistas digitales, contenido especializado y desarrollo de nuevas aplicaciones. El caso es que los consumidores, a pesar de sus esfuerzos, no han hecho “click” y la caída se sigue acelerando. Pareciera que lo único que mantiene vivo a Yahoo es su participación accionaria en Alibaba (el “E-bay chino”).

Los problemas de Yahoo son de mercado, de propuesta de valor, diferenciación y, sobre todo, de relevancia para el mercado meta. Los retos y las oportunidades están afuera; allá en el mercado, en la amalgama competitiva y en el psique del consumidor, en sus hábitos y preferencias. Infelizmente, mi prognosis es que Mayer sea eventualmente despedida. Ojalá me equivoque. Buena suerte.

horaciomarchand@marchandyasociados.com