Ventaja

27 de Noviembre del 2015
Publicado por Grupo Reforma

La ventaja competitiva que se tiene actualmente, será la causa de la desventaja competitiva. Lo que nos hace grandes, será aquello que nos hará pequeños. Es cuestión de tiempo y es así de literal. Pudiera ser un axioma en la disciplina de la estrategia y sin duda debería de ser un escenario para considerarse en el despliegue organizacional.

Fueron las ingeniosas alas de Ícaro las que lo llevaron a las alturas para escapar de su prisión en Creta, mismas que lo acercaron demasiado al Sol derritiendo la cera que las sostenía y provocando su fatal caída. Es que una tecnología, habilidad o ventaja, inevitablemente serán causa de fracaso tan pronto cambie el entorno. Y el entorno siempre está cambiando.

No hay ventajas sostenibles y las ventajas, más que competitivas, tienen que ver con relevancia. Una ventaja no puede construirse (el objeto), sino que tiene que ganarse en función de la relevancia que tenga para el mercado meta (el sujeto).

Para resaltar el punto, las ventajas se erosionan y puede haber ventajas competitivas que sean irrelevantes. Podría argumentarse que para que sean competitivas tienen que ser relevantes, pero lo que quiero resaltar es que son dos cosas diferentes y que parten de dos perspectivas distintas: la ventaja competitiva se centra en la empresa, mientras que la relevancia se centra en el mercado.

Se puede seguir haciendo lo mismo de manera eficiente y creciente, pero cada vez ser más irrelevante. En esto consiste la tragedia de la perspectiva.

He visto muchas “ventajas competitivas” que al mercado le parecen irrelevantes. Por ejemplo, un dueño de negocio defendía a capa y espada su menú. Decía que era único, que al tener muchas opciones representaba su ventaja competitiva. Pero resulta que a los pocos clientes frecuentes que tenía, les pasaba por alto su “ventaja”. Les parecía complicado el menú, pero como trabajaban ahí cerca, les resultaba cómodo ir.

Otro ejemplo fue General Motors, donde Roger Smith buscó desesperadamente durante 9 años de gestión su ventaja competitiva. Invirtió billones de dólares en robotizar su producción, convencido de que iba a ser su ventaja, en diversificar su empresa en otros giros y reorganizar masivamente su organización. Sin embargo durante su tiempo al frente, General Motors perdió 11 puntos de participación de mercado. El mercado no reconoció sus inversiones ni sus planes.

Entre más ventaja se tiene frente al momento actual, pareciera que más en desventaja se está para el momento que viene. Un buen negocio por naturaleza se ancla en su ventaja y aprieta la eficiencia. Entre más eficiente sea la explotación de su posición actual, más inflexible será para el movimiento del mercado.

Las grandes compañías de taxis, con inversiones millonarias en automóviles y redes de coordinación, por ejemplo, lucen obesas y torpes frente a un esquema como el de Uber. Mientras que Apple, hoy inmaculada como ejemplo de innovación y gestión -como lo era Nokia- será en algún futuro una empresa fallida. Lo “cool” de Apple se perderá cuando todo mundo traiga Apple. No hay nada más anti cool que el que sea masivo. Llegarán otros competidores que lean mejor el entorno y montados sobre las innovaciones que ya hizo Apple, presentarán algo que difícilmente Apple pueda igualar.

En síntesis: la estrategia es asumir una posición y una dirección en un vector que implícitamente, a través del tiempo, produce la condición propia, pero en sentido contrario. La escala y las grandes inversiones distorsionan la sensibilidad hacia el mercado y quitan flexibilidad y resiliencia.

horaciomarchand@marchandyasociados.com