¿Qué hacer?

7 de Agosto del 2015
Publicado por Grupo Reforma

Hace algunos años tuve de cliente a un empresario que en la primera cita me confesó que cuando llegaba a la oficina no sabía qué hacer. Sentía que su tiempo no era aprovechado, que iba a ver “qué se ofrecía” y a veces se aburría. Por otro lado, las ventas y las utilidades eran buenas y tenía gente aparentemente competente a su mando.

Como psiquiatra en consulta, lo dejé hablar, incentivé la catarsis y tomé nota de su desahogo. Tras una hora y media definí 3 líneas explorativas:

El negocio lo había montado su padre y aunque se había retirado por completo (inusual en las transiciones generacionales), él no lo sentía como “suyo”. Segundo, no traía proyectos de innovación a la vista. Finalmente, nunca había trabajado en otro lado y había incorporado el modelo de trabajo de su padre de “siempre estar ahí”.

Lo que siguió entonces fue romper con la complacencia y la mitología de la estabilidad del negocio en base a la detección de una o varias zonas de urgencia, que siempre las hay. Cuando la información se analiza agregada (totales y promedios) los problemas se esconden y son subsidiados por productos/regiones/vendedores/clientes estrella. Adicionalmente, hay cambios en el entorno que cambian la posición competitiva de una empresa y que los directivos rara vez detectan o lo hacen tarde.

Lo segundo era detectar zonas de gran oportunidad para detonar crecimiento. Tras algunos meses de trabajo y articuladas las dos polaridades, se procedió a hacer un plan accionable con el equipo. Cuando se hicieron las corridas financieras de lo que pasaría si se controlaba la restricción y se potenciaba el detonante, los números lucieron impactantes. A trabajar.

Ningún otro cliente ha sido tan cándido, pero en los diálogos con otros dueños de negocio siempre se deja entrever un sentido de destino inevitable de autorrepetición, un temor inconsciente de “no volverla a hacer” y una sensación de estar atrapado en lo urgente y de nunca poder realizar lo importante.

A continuación presento una guía para líderes con el ánimo de que sirva de discusión.

1. Sensibilidad. El encierro ejecutivo es terrible y fomenta la desconexión con el mercado. Un líder de escritorio puede ser peligroso. Hablar con clientes, estar en contacto con vendedores y competidores es clave.

2. Lucidez. El autoengaño, la inflación del ego, los subordinados condescendientes, aunados a la pobre educación que existe sobre psicología en el mundo de los negocios, pone a los líderes en posiciones delicadas a la hora de tomar decisiones. Se requieren externos y consejos de administración que funcionen como contrapeso a las propensiones y sesgos humanos.

3. Prioridades y rumbo. El líder tiene que decir para dónde: qué sí, qué no, qué ahora, qué después. Si todo es importante, nada es importante. Sin sacrificio o renuncia no puede haber estrategia. Ir por todos los mercados con todos los productos diluye al negocio.

4. Recursos. Clarificado y pronunciado el rumbo, los recursos deben asignarse conforme las prioridades. Y no hablo sólo de dinero; cuando el ancho de banda de la empresa se agota, ésta simplemente no puede cambiar, aunque quiera.

5. Equipo. Sin un equipo inspirado y competente el líder no llegará lejos. El mejor vendedor de la estrategia es el líder, no basta que la diseñe o la pronuncie; tiene que venderla todos los días. Tiene que ser monotemático, redundante y consistente. La dilución es el peor enemigo de la contundencia competitiva.

Buen fin de semana.

horaciomarchand@marchandyasociados.com