Participación, ¿de qué?

22 de Enero del 2016
Publicado por Grupo Reforma

Puede ser mortal eso de enfocarse a la participación de mercado. Como si hubiera un solo mercado, como si pudiera amontonarse todo tipo de clientes en una sola categoría, como si no existieran cientos de micromercados que potencialmente crecerán y se convertirán en macromercados. Esto tiene implicaciones estratégicas insospechadas.

No sólo es un error conceptual y de taxonomía, sino que este enfoque elimina cualquier posibilidad de diagnóstico. Como la participación es una cifra agregada, los componentes prácticamente “no existen” y por ende abundan subsidios entre los grupos, segmentos y subsegmentos. Entonces se le seguirá invirtiendo a lo irrelevante, al mismo tiempo que lo relevante morirá en su fase inicial por falta de recursos.

Las decisiones ejecutivas determinan la asignación de recursos y el “ancho de banda” organizacional; esto define lo que crece o decrece. Si las decisiones están sistemáticamente erróneas, la organización acabará por desincronizarse del entorno, perderá momentum y caerá en erosión.

Por si fuera poco, este marco mental del monomercado implicará consecuentemente un solo diseño organizacional, un director comercial que organizará a su gente con un criterio geográfico compuesto por 3 o 4 gerentes de regiones. Adicionalmente, se tendrá una inflexible propuesta de valor, un solo diseño de experiencia de cliente y una forma de dar servicio.

Esta configuración a su vez estará santificada bajo el paradigma de productividad: es más eficiente tener una sola cosa para todo. ¿Para qué las redundancias, para qué diferentes tipos de unidades de transporte, para qué varios tipos de vendedor, para qué complicar la fabricación con distintos tipos/estilos de productos?

En esta estandarización se optimizan los costos y los gastos de operación pero se termina por diluir al ángulo competitivo; para los clientes, la empresa será simplemente promedio. Una organización de este tipo no podrá enfocarse a los diferentes grupos porque no tiene la orientación ni la flexibilidad ni la sensibilidad, y ni cuenta se da.

No hay nada mejor que competir contra una empresa grande y obsesionada con el índice UAFIR y el corto plazo. Será lenta y torpe frente al mercado y servirá a todos y en grande pero de manera mediocre. El antídoto contra el grande son la inteligencia de mercados, la agilidad y flexibilidad y, sobre todo, el enfoque.

Es que ya no sólo es participación de mercado sino participación de segmento, participación de subsegmento y participación de cliente. Cada uno de estos enfoques dispara necesariamente una estructura específica y diferente de despliegue. La perspectiva hacia el(los) mercado(s) define la configuración y el modelo de negocio.

Conviene resaltar que hay empresas que intentan organizarse alrededor de segmentos pero que típicamente lo hacen sólo con el departamento de ventas. Esto es disfuncional en el sentido de que la fuerza de ventas puede ser especializada, pero al voltear hacia dentro y pedir servicio se genera un rompimiento de agendas y orientaciones cruzadas.

La manera de agrupar y organizar mercados no sólo tiene que cambiar sino que tiene que ser dinámica. Los segmentos no son fijos y se mueven en situaciones o en tiempos de manera imprecisa y en ocasiones enigmática.

En síntesis: cuando pregunten, ¿qué participación de mercado tenemos?

Hay que contestar: ¿de qué mercado? ¿De qué segmento? ¿De qué subsegmento? ¿De qué cliente?

horaciomarchand@marchandyasociados.com