Métricas

10 de Julio del 2015
Publicado por Grupo Reforma

Medir lo equivocado y lo irrelevante o medir lo correcto pero de manera equivocada, tiene que ser peor que no medir nada. Las organizaciones, igual que las personas, solemos encadenarnos a determinadas métricas y a partir de ellas nos organizamos y configuramos.

Algunos casos y ejemplos de la vida real (omito su nombre)

1. Un comerciante, inspirado en Wal-Mart, decide bajar sus precios y con ello reducir sus márgenes, bajo la premisa de que al bajar precios, subiría la rotación y crecerían las ventas. Dos años después se encontraba sin flujo de efectivo. Pasó por alto 3 cosas: a) para ser líder en precios se tiene que ser líder en costos (tanto de compra como de operación) b) faltó una proyección financiera para calcular las modificaciones a la estructura y los recursos que se necesitarían para financiar la operación hasta que llegara el esperado incremento en ventas y c) el posicionamiento de un negocio no necesariamente cambia acorde a cambios internos; rehacer una marca toma tiempo.

2. Una empresa de fabricación maneja un “fill rate” del 95%, que es el porcentaje de los pedidos de sus clientes que surte a tiempo. Paradójicamente, cuando se habla con clientes, despotrican sobre los tiempos de entrega. La razón: el tiempo se contabilizaba a partir de la fecha promesa de entrega proporcionada por la fábrica, no a partir de la fecha en que se había realizado el pedido.

3. Una empresa comercializadora obsesiona con dos métricas: el capital de trabajo y el UAFIR. Ante un exceso de inventarios compuesto por productos de baja rotación, esta organización estaba atorada entre el tope establecido de capital de trabajo y el margen. No se animaba a romper el tabú de rematar inventario viejo, castigar al margen en el corto plazo, replantear el proceso de compras e invertir en producto vendible para reactivar el negocio.

4. Otro ejemplo ocurre cuando se establecen los niveles “correctos” de inventario por sku (producto) en función de su rotación. Una empresa de supermercados, tenía un refresco x que se vendía poco y, por ende, se surtía poco. Como se surtía poco, pues se vendía poco; es decir, nunca podría conocerse el verdadero nivel de ventas del refresco porque su demanda estaba previamente determinada por la escala de su exhibición. Adicionalmente, si en algún momento habían existido faltantes de producto, la estadística de venta se veía afectada, y en suma: menos producto y menos venta. Y a la inversa, los productos de alta rotación siempre eran “los más vendidos” pero por disponibilidad, no necesariamente por demanda. Este fenómeno multiplicado por miles de productos acaba por tener un impacto incalculable.

5. Otro negocio pagaba sus compensaciones a vendedores en base a toneladas. Ésta había sido una métrica adecuada en tiempos de poca competencia porque los márgenes tendían a ser estándares y saludables. Al crecer la competencia, los márgenes se erosionaron de manera asimétrica. El producto que aportaba el mayor tonelaje era el de más bajo margen.

6. En contraste con el punto anterior, una compañía en la industria de la construcción lanza una campaña interna hacia incrementar la venta de productos de alto margen. Esto acabó por desgastar a la organización, cansar a la fuerza de ventas y crecer los gastos de venta pero con nulo impacto en utilidad. La razón: los productos de alto margen rotaban muy poco; un incremento, digamos de un 30 por ciento sobre una base de participación de venta, digamos de un 0.5 por ciento apenas y pintaba.

Las métricas conviene revisarlas, retarlas, renovarlas. ¿Para qué cumplir con el error?

horaciomarchand@marchandyasociados.com