Estrategia por default

21 de Agosto del 2015
Publicado por Grupo Reforma

La estrategia está donde se invierte tiempo, dinero y atención; lo que se diga, se pronuncie o se declare es irrelevante. Las organizaciones difícilmente pueden autoanalizarse para identificar patrones y conductas automáticas y es por eso que la estrategia es usualmente espontánea y suele pasar desapercibida.

Como con las personas: una cosa es lo que decimos, otra cosa es lo que hacemos. Y hay evidencia empírica de que el proceso estratégico es bastante defectuoso:

1. La estrategia no es conocida en la organización. Basta con preguntarle a los directivos que anoten en un papel la estrategia del negocio y usualmente se obtendrán respuestas dramáticamente diferentes.

2. La estrategia no es estratégica. Se confunde con meta, objetivo, táctica, anhelo. Se puede cumplir una gran meta hacia el rumbo incorrecto. ¿Para qué hacerlo bien si se está haciendo lo equivocado?

3. La estrategia no se implementa. Resulta frustrante el no poder ejecutar una estrategia con potencial de ganadora. La empresa suele resistirse al cambio y, como cualquier sistema, tiende hacia la estabilidad aunque las grandes estrategias suelen ser de reto y en ocasiones hasta disruptivas. Una mala ejecución suele matar a una buena idea.

4. La estrategia cambia constantemente. Sin coherencia y sin el debido tiempo de maduración, una estrategia no podrá ser consolidada. Es inocente pensar que el cambio estratégico no va a generar problemas nuevos, pero la empresa se asusta con ellos y corre a refugiarse en lo de siempre.

En ausencia entonces de un método efectivo de estrategia, la empresa acaba haciendo estrategia por default. Los directivos definen de manera inconsciente los parámetros que enmarcan el punto panorámico, el contexto competitivo y el ambiente organizacional. De esta manera ayudan a formar procesos emergentes de autoorganización y de ejecución espontánea.

La estrategia espontánea es la trayectoria desplegada, la que ocurre por default, la que realmente se está ejecutando de manera típicamente inconsciente.

La simple diferencia puede resultar provocadora: hay estrategias que se implementan que están fuera de la consciencia de la organización.

Por ejemplo, una empresa durante años incumplía sus promesas con clientes “pequeños” en aras de darles servicio a clientes grandes (los más rentables). El negocio se hizo eficiente para servir pedidos de volumen y, lentamente con el tiempo, se reconfiguró con grandes inversiones en bienes de capital, unidades de transporte, y hasta redujo el número de vendedores.

Un día, sus 2 principales clientes se fueron, metiendo a la empresa en apuros. El dueño preguntó ¿en qué momento definimos que ésa era la estrategia?

Otra empresa cimentó su estrategia en crecer mercados, pero cuando “se dio cuenta”, el 90 por ciento de la inversión se había ido a innovación de productos. ¿Qué pasó? Los directivos eran de extracción industrial y tenían una inclinación natural hacia productos, más que a mercados.

El principal enemigo de la estrategia son los hábitos y los rituales organizacionales que ya son second nature, que ya no se piensan ni se analizan. Simplemente se hacen. Adicionalmente, los individuos estamos repletos de sesgos, complejos y conductas automáticas y el ego provoca ceguera e insensibilidad al entorno.

En síntesis, existen por lo menos dos estrategias: la que se pretende y la que se ejecuta. Esta simple diferencia debería ser lo suficientemente considerada antes de seguir dando pasos inconscientes hacia algún rumbo desconocido.

horaciomarchand@marchandyasociados.com