Culpable

26 de Junio del 2015
Publicado por Grupo Reforma

Hay una frontera fina entre ser responsable y ser culpable. Adueñarnos de nuestros aciertos y errores es el principio de una gestión consciente y, valga la redundancia, responsable.

Hay quien golpea a su mujer y le dice “te golpeo por tu culpa”; decide mal y dice “me presentaron información equivocada”; quiebra un País y dice “es un fenómeno global”. Quizás el peor escenario tiene que ser el de una cabeza de negocios que culpe a sus propios clientes de los problemas de su empresa, lamentándose de que “no pagan, son complicados o egoístas”.

Echarle la culpa a otros, o a variables exógenas, es un mecanismo de defensa que protege nuestro autoconcepto, pero también es una forma segura de no aprender, de preservar un estado infantil y de no crecer el capital personal que se genera cuando alguien admite sus fallas.

Psicológicamente, la implicación de culpabilidad es un fenómeno interno; un rumiante, autoflagelante, dispendio de energía psíquica. Existen grados de culpa que se mueven desde lo sano, que permite el replanteamiento y la evolución; hasta lo patológico, que paraliza al individuo y lo lleva hacia la autodestrucción.

Y hay una paradoja: una persona puede sentirse culpable de algo que hizo o dejó de hacer, mientras que otra puede asesinar, mutilar o irresponsablemente llevar a la ruina a una organización y no sentir la más mínima culpa.

Es decir, se puede ser culpable pero no experimentar la culpa asociada. Y viceversa: también hay casos donde alguien puede experimentar culpa sin ser necesariamente la causa de la mala fortuna.

Ser líder implica una responsabilidad absoluta de la entidad. Independientemente de lo que le ocurra al negocio, el líder es responsable de lo que haga con lo que le ocurre: de apretar el paso o de cambiar el rumbo, de reaccionar al presente o de crear el futuro.

El reto es hacer que los líderes tengan la habilidad de detectar cuando están fallando o de reconocer cuando no entienden determinada situación. Un líder con sensores descompuestos por arrogancia o negación acaba por descomponer a su empresa.

En el centro de la responsabilidad está un fenómeno psíquico conocido como la Teoría de la Atribución, que en síntesis opera así: si me va bien, es gracias a mí; si me va mal es debido a las circunstancias. Y en sentido contrario: si le va bien a mi competidor, es gracias a las circunstancias; si le va mal es por su culpa.

Hay buenos negocios mal administrados y hay malos negocios bien administrados. Si se está ante un buen negocio, éste subsidiará la negación y las malas decisiones. Si se está ante un mal negocio, cualquier falla de juicio acabará por hundir a la empresa.

Cuando la caída no puede detenerse y no hay consciencia de la negación y del proceso de atribución engañosa, el recurso natural que sigue es el del chivo expiatorio. En otro proceso más del subconsciente, el chivo acaba siendo el receptáculo de la proyección de la sombra organizacional (lo que se niega a ver o aceptar).

Se elige entonces a algún “diablo”, típicamente al más diferente de la tribu, o a algún negocio o proceso recién adquirido y que no haya sido asimilado aún por la cultura, y se le lincha en la plaza pública en un ritual arquetípico de expurgación y limpieza. El grupo se siente bien, pero el efecto dura poco y el problema persiste.

El autoengaño es mortal. La autocrítica, un psique abierto y una cierta dosis de valentía, son condiciones necesarias para detectar epifanías y distinguir lo relevante de lo irrelevante.

horaciomarchand@marchandyasociados.com