Complejidad

20 de Marzo del 2015
Publicado por Grupo Reforma

Crecer implícitamente demanda nuevos productos, nuevos territorios y nuevos negocios y la idea es incrementar ingresos y utilidades. El reto es que cada iniciativa, cada despliegue, cada iteración, genera más complejidad; al grado que puede llegar el momento donde la complejidad puede acabar costando más que los ingresos incrementales.

Es que los ingresos incrementales se miden y se suman, mientras que el costo de la complejidad difícilmente puede cuantificarse. Los directivos entonces ven el ingreso, pero no a la complejidad, cuyas cuentas estarán diluidas entre un sinnúmero de partidas del estado de resultados y el balance general.

Ante esta falta de visibilidad, las empresas pueden terminar siendo crecientemente burocráticas, complicadas e inflexibles; además de sordas y ciegas frente al mercado. Cada despliegue comercial conlleva cambios en las formas y procesos, y cada giro tiene sus sutilezas clave que determinan la posibilidad de éxito.

El ejemplo más burdo son los “grupos industriales”, que salvo notables excepciones, son una especie en extinción. Un fabricante de refrigeradores, vidrio o acero, difícilmente será competitivo en hotelería o banca. El mito de integrar diferentes giros en aras de nivelar estacionalidades y reducir riesgos, acabó por disolverse con la gran cantidad de fracasos de gestión. A cada diversificación, más destrucción de valor.

A veces estos despliegues son simplemente una expansión en el portafolio de productos. En el 2012, en la revista Forbes, P. Mourdoukoutas alababa la incorporación de más productos nuevos al portafolio de McDonald’s. Ése era uno de sus “secretos”.

Pero en lo que podría llamarse la curva de rendimientos y complejidad, llegó el punto donde los incrementos de sku’s (stock keeping units) aparentemente empezaron a generar rendimientos marginales negativos.

McDonald’s ha complejizado su propuesta de valor y muchos analistas cuestionan el por qué simplemente no se centra en mejorar su hamburguesa, además de recortar los tiempos de despacho.

Cuando Steve Jobs regresa a Apple en 1997, la compañía producía docenas de computadoras y periféricos, incluyendo más de 10 versiones diferentes de Macintosh. Después de semanas de sesiones de revisión de producto, Jobs se pone de pie y grita: “Esto es una locura”.

Tomó un marcador y en el pizarrón dibuja una cuadrícula de 2×2 donde en las columnas decía: “Consumidor y Profesional” y en las hileras: “Desktop y Portátiles”. “Su trabajo”, dijo a su equipo, “debe centrarse en 4 grandes productos, uno para cada cuadrante. Todos los demás productos deben cancelarse”.

Este fenómeno de complejidad encubierta también está presente en los negocios actuales que operan de manera usual. Si se hace un corte de Pareto de los clientes, a la vista salta que el 20 por ciento de los clientes hace el 80 por ciento de las ventas, pero la organización dilapida recursos en el 80 por ciento menos valioso, y lo mismo pasa con los productos.

¿Qué pasaría si el 80 por ciento de los recursos que se invierten en el 80 por ciento de los clientes se invirtiera en desarrollar, afiliar, satisfacer y crecer al 20 por ciento más rentable? ¿Si se invirtiera en detonar aquellos productos campeones en base a estrategias de mercadotecnia y comercialización?

Los despliegues estratégicos en aras del crecimiento tienen que ser pocos, enfocados y adyacentes. Conviene monitorear las ventas incrementales al mismo tiempo, y dando la misma importancia, que a los incrementos en complejidad. Hay momentos para reducir complejidad y crecer, y hay momentos donde el crecimiento sólo puede obtenerse agregando complejidad. Fácil no está.

horaciomarchand@marchandyasociados.com