Súper CEO’s

30 de Octubre del 2015
Publicado por Grupo Reforma

Se idolatran a los mejores CEOs del mundo. Desde Fortune, Forbes, Expansión y hasta el Harvard Business Review publican su propio ranking y sus razones de por qué son excepcionales. Y el mundo entero los lee con hambre de aprender, de querer ser como ellos, de replicar sus pasos o de implementar sus fórmulas, pero nada de esto tiene sentido. O por lo menos eso es lo que asegura el CEO mejor rankeado, Lars Rebien Sorensen, danés a cargo del gigante farmacéutico Novo Nordisk.

Un poco sobre Novo Nordisk: empieza en 1920 con la fabricación de insulina y su timing no pudo ser mejor. La diabetes se ha disparado en el mundo y se estima existan unos 400 millones con este padecimiento, y este número va al alza.

Le preguntan a Sorensen: ¿A qué atribuye su éxito? Y contesta de inmediato con una sola palabra: “suerte”. ¿Suerte? ¿Pero cómo? Si en múltiples entrevistas otros capitanes de industria declaran que no creen en la suerte, casi como si la posibilidad fuese una aberración. Y si no creen en la suerte, la implicación es que su éxito es de ellos, que es gracias a su esfuerzo, sus decisiones, su persistencia o su equipo; ¿Suerte? Claro que no.

El libro más reciente de Jim Collins (autor del bestseller “Good to Great”) se llama “Great by Choice” (Grande por elección) y quizás éste podría ser el ejemplo de lo que pudiera llamarse el humanismo protagónico. Aunque Collins brevemente habla de la suerte, la implicación del título podría percibirse como escalofriante: eres grande por elección; si no eres grande es que no lo has elegido, porque no lo has querido. Como si el éxito se tratase de un acto volitivo.

Y sigue Sorensen sorprendiendo al entrevistador: ¿Qué opina de ser el número uno? Contesta con moderación escandinava: “ustedes los norteamericanos le dan demasiada importancia a los individuos. A mí no me gusta la noción de ser el ‘mejor CEO del mundo'”.

Es que pareciera que los grandes empresarios son los nuevos héroes. En la ausencia de Ulises, Hércules y Aquiles, aparecen los empresarios que “la supieron hacer” o por lo menos hasta el momento en que se hace la evaluación. Se les trata como celebridades y a algunos como dioses.

Steven Jobs es un ejemplo perfecto de innovación, y en muchos casos también es uno que puede paralizar a cualquier aspirante. Jobs es como un dios y, por definición, no podemos los mortales aspirar a ser como dioses. Aunque la realidad es que al leer las historias de Jobs, Gates y Zuckerberg, por ejemplo, resultan ser narrativas muy humanas, repletas de serendipia y de conexiones sumamente afortunadas (de la diosa romana Fortuna).

El reto, si no el problema, es el ego. El reto es sacudirnos esta idea de éxito por mera determinación individual. Y no que el esfuerzo no cuente, pero hay suficiente evidencia como para establecer la tesis de que las empresas se mueven en una amalgama sistémica formada por diferentes subsistemas que interactúan e influyen entre sí de maneras inesperadas.

Como cuando Jobs navega perdido en la Universidad metiéndose a clases de caligrafía; como Shawn Fanning, que por poco lo meten a prisión por innovar con música compartida vía web; como cuando Akio Morita ignora las investigaciones de mercado y saca el walkman de Sony. Estos 3 eventos no relacionados formaron algunas de las bases indispensables para el iPod y el iPhone.

También aplica esta idea como cuando los ejecutivos de IBM fueron a buscar a un muchacho llamado Bill Gates para que, por favor, les vendiera el sistema operativo de sus computadoras. En cierta manera, la decisión más importante de Microsoft en sus orígenes fue hecha por ejecutivos de IBM.

Cuando asociamos el éxito predominantemente al desempeño del individuo, el riesgo es caer en inflación (hybris), por creernos de más, o en depresión, por considerarnos de menos. Aunque estamos protegidos por un mecanismo de defensa que se llama Razonamiento Motivado: “Los directivos de una compañía se autocongratulan cuando las cosas salen bien, pero insisten en los factores externos cuando las cosas salen mal”.

En el caso del hybris, los griegos le llamaban hybristikós, que significa orgullo, insolencia, licencioso; en inglés hubris, en castellano ligado a arrogancia. No era el triunfo lo que les causaba el enojo a los dioses, lo que castigaban era que el éxito se subiera a la cabeza, que el individuo se creyera más, superior, imbatible, perenne; hybristikós.

Quizás convendría pensar que ni el éxito ni el fracaso existen; que son momentos históricos y que no pueden establecerse como condiciones sino como estados volubles. En todo caso, o “se va para arriba o se va para abajo”.

Se requiere humildad para poder ser sensibles al entorno, para detectar oportunidades y amenazas; en considerar energías que existen fuera de la propia determinación y que, sin embargo, determinan o influyen en las decisiones de negocios.

Acertar es mejor que ser mejor.

horaciomarchand@marchandyasociados.com