Islas funcionales

2 de Octubre del 2015
Publicado por Grupo Reforma

Hace algunos años me tocó ser director de ventas de una compañía nacional. Tuve la fortuna de formar el área de ventas desde cero y pude apreciar el desarrollo hasta que los resultados empezaron a darse. Tras un tiempo “le encontramos el caminito” y para nuestra satisfacción las ventas pronto rebasaron el pronóstico. Sin embargo, así como crecían las ventas, crecían los problemas.

Si el cliente quería un cambio en la forma de facturar, teníamos que hablar primero con sistemas, pero sistemas nos pedía fuéramos a finanzas y finanzas nos mandaba a que habláramos con legal.

Si el cliente quería modificar el combo de oferta (un producto por otro), teníamos que hablar con mercadotecnia y mercadotecnia, a su vez, nos pedía que habláramos con compras y compras, con finanzas.

Total, el caso es que fuera de ventas, parecía que a nadie más le interesaba que las ventas se cerraran y el dinero empezara a fluir.

Frustrado, fui con el director general y le comenté que casi no me quedaba tiempo para ser un director de ventas. Me pidió que le aclarara: “es que más bien ejerzo como abogado del cliente”, le expliqué. Hasta le sugerí crear un área interna nueva para que procesara las variantes; la flexibilidad era necesaria.

Después entendí que el problema rebasaba al director general. El servicio o la experiencia del usuario eran mediocres, y no porque los directores funcionales fueran malas personas: el problema era el diseño organizacional.

Estábamos diseñados, como la gran mayoría de las empresas del mundo, para dar mal servicio. Mal servicio por diseño. La estructura imposibilitaba ejecutar bien alrededor del cliente. Jack Welch solía decir que la jerarquía tradicional te obliga a “tener la cara viendo hacia el jefe y el trasero apuntando al cliente”.

El diseño funcional y jerárquico tiene una influencia enorme de esquemas militares y organizaciones religiosas. Llevamos años diseñando organigramas disfuncionales y poco responsivos frente al mercado.

La guerra se diseñó para pelear contra otro donde el objetivo es ganar un juego de suma cero. El enemigo era concreto y confrontacional; ahora el juego es abstracto y las agresiones son oblicuas e incluso de diferentes industrias, como por ejemplo la industria de fotografía frente a las cámaras en los teléfonos móviles.

Convendría que los organigramas de ahora se diseñaran:

1. Alrededor de segmentos de clientes. Y no sólo la parte de comercial (ventas y mercadotecnia), sino la organización entera; el total de las funciones tienen que estar vinculadas al segmento. Quizás con un brazo de las funciones o de plano repetir, en menor escala, el servicio de cada función, en cada segmento.

2. Sensibles y orgánicos, más que determinantes y mecánicos. La estructura sigue a la estrategia, pero las estrategias ahora cambian con más frecuencia y el organigrama no puede ser una restricción.

3. Flexibles. Se vale tener organigramas peculiares o transicionales. No puede existir una forma “correcta” de elaborar un organigrama porque éste debe moverse junto con las prioridades estratégicas o tácticas relevantes.

El organigrama clásico necesita replantearse. Las islas o los silos no pueden colaborar si tienen diferentes indicadores que muchas veces se contraponen.

El ingreso de una empresa no viene de las funciones ni de los productos; tampoco viene de la tecnología y menos de las unidades de negocio. El ingreso sólo viene de los clientes y por eso es mejor diseñar y organizar a la empresa en función de los diferentes grupos de clientes.

horaciomarchand@marchandyasociados.com